重庆城投董事长王岳被查后，集团管理层如何应对当前的人事动荡和业绩下滑问题？

重庆城投董事长王岳被查后，集团管理层如何应对当前的人事动荡和业绩下滑问题呀？这事牵动着不少人的心，毕竟城投是地方建设的重要依靠，一旦核心人物出状况，人心容易晃，业务也容易卡壳，大家自然想知道他们打算咋稳住阵脚、把落下的步子补回来。

在重庆城投这摊事儿里，眼下最挠头的就是两块：一是人心里没底，中高层和业务骨干怕受牵连，该拍板的不敢拍板，该往前冲的犹豫着；二是活儿干得慢了，几个重点项目进度拖了，收入看着也往下走。管理层要是拿不出实在的法子，不光内部散架，外头合作方也得犯嘀咕。

先稳人心，把“定盘星”立起来

人事一乱，最先散的是劲儿。管理层得先让大家看见“主心骨”还在，步子没乱。
- 公开透明说进展：别藏着掖着，开全员会讲清调查是独立的事，和日常业务不搅和，集团运转按既有制度走。有员工问“会不会大换血”，就实话实说目前核心岗位都在岗，重要决策流程照常，减少瞎猜。
- 一对一聊顾虑：分管领导找部门负责人、业务骨干单独坐，听他们怕啥——是怕背锅，还是怕方向变？当场能给准信的别绕弯，比如“项目奖金发放按原办法”“岗位职责暂时不变”，让人心里踏实。
- 亮出短期目标：别光说“稳住”，给个能摸着的盼头，比如“本月把XX路项目复工率提到90%”“季度回款比上月多两成”，大家盯着具体数，就不容易陷在焦虑里。

理业务线，把“断档处”接上

业绩下滑不是一天攒的，王岳被查前可能就有项目卡壳、资金调度慢的问题，现在得顺着线捋顺。
- 抓重点项目“回头看”：把停摆或慢下来的工程列清单，比如某安置房配套道路、某片区管网改造，找项目负责人问“卡在哪”——是审批慢，还是材料供不上？能协调的当天对接，比如和住建部门沟通加快验收，让施工队重新进场。
- 资金流“细算账”：城投的钱大多绑着项目，得看看哪些钱趴在账上没动，哪些项目急着用钱。比如某片区开发项目前期投入大，回款慢，就调整付款节奏，优先保证施工方不撤场，避免二次停滞。
- 借外力补专业短板：有些事内部一时啃不动，比如新环保标准下的项目合规，就找靠谱的第三方咨询机构帮忙审方案，别因不懂行再踩坑，耽误进度更影响业绩。

搭临时机制，把“空窗期”填上

一把手不在，日常拍板容易慢半拍，得设个临时议事法子，不让事堆着。

| 事项类型 | 常规流程 | 临时机制 | 好处 | |----------------|-------------------------|---------------------------|--------------------------| | 50万以下采购 | 董事长签字→财务付 | 分管副总+财务总监双签 | 不用等，不耽误现场用料 | | 项目变更方案 | 董事长主持评审会 | 技术总监+业务副总碰头定 | 避免方案改来改去拖工期 | | 合作方紧急函件 | 层层上报等批示 | 办公室登记后直送分管领导 | 不让小事发酵成信任危机 |

这么弄不是越权，是先把运转的齿轮咬上，等后续人事定了再归位。有人担心“临时会变味”，那就把每次签的字、定的事记台账，事后可追溯，既灵活又不乱章法。

问答里解疑惑，让大家看得懂

问：管理层自己会不会也被查，现在干活儿能放心吗？
答：调查是针对王岳个人的事，目前没说法指向其他高管。管理层要做的就是把业务撑住，不然集团垮了，谁都没好处。真要有问题，该查的跑不了，但没事的就得站出来扛事，这是本分。

问：业绩下滑要多久能缓过来？
答：急不得，得看眼前三步：第一步把停的项目拉起来，第二步把该收的钱催回来，第三步把新的靠谱项目接住。短则两三月见进度，长则半年才能把下滑的坑填平，关键是每一步都要踩实。

问：普通员工会被波及吗？
答：只要好好干活，不碰违规的事，就不会受影响。管理层明确说了，不会搞“连坐”，绩效考评还是看业务成果，该涨的工资、该发的奖金按规矩来。

我的一点看法

城投这种企业，根子上靠“信”字——政府信你能干好活，合作方信你能结账，员工信跟着你有奔头。王岳出事像块石头砸水里，波纹得慢慢平。管理层现在最该做的，不是急着画大饼，而是把每天的小事做扎实：工人按时拿到工资，项目按计划冒进度，对外函件及时回，这些“小信”攒多了，大信才能回来。

人事动荡最怕“各自为战”，业绩下滑最怕“拆东补西”，要是能把“稳人心、理业务、搭机制”这三件事串成一条线，哪怕眼下难，也能一步步把步子迈回正轨。毕竟城投干的都是民生和城市发展的硬活，停不起也散不起，稳住，才是真的对大家好。

【分析完毕】

重庆城投董事长王岳被查后，集团管理层如何应对当前的人事动荡和业绩下滑问题？

最近走在重庆街头，常听出租车司机聊“城投那事儿”——董事长王岳被查的消息传出来，不少人心里打鼓：这么大的国企，头儿突然出状况，里面干活儿的人慌不慌？外面等着合作的项目会不会黄？业绩要是往下掉，咱老百姓关心的安置房、修路这些事儿还能按时办不？其实城投就像个城市建设的“大管家”，管着从筹钱到盖楼、修桥的不少要紧活儿，核心人物一“晃”，确实容易让整个家“转”得不顺溜，所以大家才急着想知道，管理层到底揣着啥招儿，能一边按住人心里的“乱波”，一边把往下掉的业绩“托”起来。

先接住人心，别让“慌”变成“散”

人在慌的时候，最容易“想多”——有的部门负责人怕“受牵连”，开会不敢说真话；有的业务骨干怕“站错队”，手里的活儿能推就推；甚至刚入职的年轻人都在私下问“会不会裁员”。管理层要是看不见这股“慌气”，光喊“稳住”没用，得先把这些“悬着的心”接住。
- 把“不清楚的事”说清楚：没等员工瞎猜，管理层开了场全集团视频会，没念稿子，就说三句实在话：“王岳的事是他个人的，和咱们日常工作没关系”“集团现有制度没变，该走的流程还得走”“目前没有大规模调岗或裁员的计划”。有老员工会后说，“听领导这么直白讲，至少知道不是‘要大换血’，心里松了口气”。
- 把“怕担责的事”给准信：针对大家最担心的“项目出事会不会追责到自己头上”，管理层出了个“容错清单”——只要是按之前定的方案干，没私心、没违规，就算中间因为市场波动或政策调整出了点偏差，也不搞“一刀切”问责。比如某片区绿化项目的苗木供应商突然涨价，负责人按流程报了调整方案，就算多花了点钱，只要是为了保工期，就不挨批。
- 把“能摸着的盼头”摆出来：光说不慌不够，得让大家看见“往前奔的方向”。管理层把接下来三个月的“关键任务表”贴在了内网：3月底前让停滞的3条市政道路复工，4月中旬完成某安置房的门窗安装，5月底前收回去年欠的两笔项目款。“以前只觉得活儿堆成山，现在知道先啃哪块硬骨头，反而有劲儿了。”一位负责道路施工的经理说。

再理顺业务，别让“停”变成“废”

人事一乱，最先受影响的就是业务链——本来要签的合同卡在审批环节，正在盖的楼因为没人拍板买材料停了工，连合作方的电话都不敢接，怕“说错话”。管理层得赶紧顺着业务线“捋疙瘩”，把停了的“轮子”重新转起来。
- 先救“卡脖子”的重点项目：把集团所有项目列成“红黄绿”三色表——红色是“完全停摆”，黄色是“进度慢一半”，绿色是“正常推进”。先从红色项目下手：比如某区的水厂扩建项目，因为前期审批资料没齐卡了俩月，管理层直接派专人对接行政审批局，把缺的“环评补充报告”压缩到一周内补齐，上周施工队已经重新进场挖地基了。
- 把“零散的钱”聚成“活水”：城投的钱大多是跟着项目走的，有的项目钱够但花不出去，有的项目急着用钱却周转不开。管理层让财务部门做了个“资金动态表”，每天更新各项目的收支情况：比如某商业综合体项目前期投了8000万，回款慢，就把原本要付给其他项目的2000万先挪过来，保证施工方不撤场，“要是施工队走了，再找回来又得耽误仨月，更费钱”。
- 用“外脑”补“不会干”的短板：现在城市建设的要求越来越细，比如海绵城市的透水砖得符合新环保标准，有的项目经理以前没接触过，不敢拍板买哪种砖。管理层就找了两家做过类似项目的设计院当“顾问”，让他们帮着审方案、选材料，“花了点咨询费，但总比买错了返工强，返工的工钱够付三年咨询费了”。

搭个“临时舵”，别让“空窗期”变成“空白期”

一把手不在，平时要董事长签字的事儿都“卡壳”了——比如50万以下的材料采购，以前董事长签个字就行，现在没人签，工地等着钢筋水泥没法动工。管理层干脆设了个“临时议事小组”，把拍板的事儿“拆”给几个分管领导，不让事儿堆成山。

| 以前要等董事长的事儿 | 现在的临时办法 | 为啥这么改？ | |----------------------------|-------------------------------|----------------------------------| | 30万以下设备采购 | 分管工程的副总+财务总监一起签 | 工地等着设备，等董事长批黄花菜都凉了 | | 项目施工方案小调整 | 技术部经理+业务副总碰个头 | 方案调整是常有的事，不用事事往上捅 | | 合作方发来的紧急函件 | 办公室登记后直接送分管领导 | 函件拖久了，合作方以为咱不想干了 |

有人担心“临时小组会不会乱拍板”？管理层早想到了——每签一个字、定一件事，都要记在“临时决策台账”里，写明“为啥这么定”“依据啥制度”，等后续新领导到位了，一查台账就明白，既灵活又不“瞎折腾”。

唠点实在嗑，解开大家心里的“结”

其实不管是员工还是外头的人，心里都有几个“没说破的问号”，管理层没躲着，挑着最集中的几个事儿唠了唠：

问：管理层自己会不会也被查？现在干活儿能放心不？
答：调查是纪委按程序办的，目前没任何消息说其他高管有问题。咱们要是自己也慌了，工作干不好，集团垮了，最后吃亏的是所有人——包括咱们自己家的房子能不能按时交房，孩子上学路过的新路能不能修通。真要是有问题，该查的跑不了，但没问题的就得站出来把活儿扛住，这是做人的本分，也是做事的底气。

问：业绩下滑得啥时候能缓过来？
答：急不得，就像家里水管漏了，得先关总阀，再找漏点在哪，最后补漏。眼下分三步走：第一步把停的项目拉起来，让机器转起来、工人动起来；第二步把该收的钱要回来，让口袋里有活钱；第三步把新的靠谱项目接住，别让“没活儿干”变成常态。短则两三个月能看到“进度条”动，长则半年才能把下滑的坑填平，但每一步都得踩实——比如这个月要是能把上个月欠的回款收回来三成，下个月就能多启动两个小项目，慢慢就转起来了。

问：普通员工会不会被“连累”？比如扣绩效、调岗位？
答：只要你好好干活，没碰过违规的事儿，就啥也不用怕。管理层明确说了，不搞“一人犯错大家吃药”那套，绩效考评还是看“干了多少活儿、干得好不好”——比如你负责的路段这个月进度提了20%，奖金一分不会少；你要是按流程办事，没私心，就算项目出了点小问题，也不会赖到你头上。

我瞅着，稳得住“信”才能翻得了篇

城投这样的企业，说到底是靠“信”撑着的——政府信你能把民生工程办好，合作方信你能按时结账，员工信跟着你能有饭吃、有奔头。王岳出事就像往平静的湖里扔了块石头，波纹肯定会有，但要是管理层能把“每天的小信”攒起来，就不怕大信回不来。

比如上周我去某安置房项目现场，碰到几个工人师傅在搬瓷砖，他们说“以前总担心老板跑了，工资发不出来，现在看项目部天天有人盯进度，上周还发了全勤奖，心里踏实了”；还有个合作的材料商跟我说，“以前发函件没人回，现在上午发下午就有回复，虽然慢了点，但知道有人在管，敢继续供货了”。

其实人事动荡最怕“各顾各”，业绩下滑最怕“拆东墙补西墙”，要是能把“接住人心、理顺业务、搭好临时舵”这三件事串成一根绳，哪怕眼下走得慢，也能一步步把步子迈回正轨。毕竟城投干的都是“看得见、摸得着”的实事——路修通了，老百姓上班少堵半小时；房子盖好了，拆迁户能早点住进去；管网铺好了，下雨天不再积成河。这些事儿，可等不起也停不得，稳住，才是对这座城市、对里头每一个人最好的交代。