作为中国近代民族工业的代表，福新与茂新均由荣氏家族创立，通过资本联动与管理整合实现协同发展。

历史渊源与股权结构

茂新为荣氏家族首家企业，福新则由茂新盈利孵化，两公司共享荣氏兄弟为核心的管理层。

业务协作模式

1. 原料采购整合
   共用小麦采购渠道，通过联合议价降低华北、苏北产区的采购成本。例如1918年两公司联合建立徐州粮仓，集中储备原料。

2. 设备与技术互通
   福新一厂直接调用茂新技工团队，1923年同步引进美制钢磨设备时，双方工程师组成联合调试小组。

3. 市场网络共享
   在上海、汉口等枢纽城市共用分销仓库，销售代理体系相互覆盖。1925年统计显示，两品牌在长江流域市占率合计达43%。

资本运作特征

• 交叉持股机制：茂新持有福新15%股份，福新反购茂新8%股份
• 利润再投资：1920-1927年间，茂新62%净利润用于扩建福新产线
• 联合信贷担保：向钱庄借款时互相背书，单笔最高担保额达50万银元（1921年）

管理架构设计

荣宗敬担任两公司总经理，实行“一套班子、双品牌运营”策略。财务报表显示，1915-1930年间两公司行政管理成本始终控制在营收额的3.5%以内，显著低于同业6%的平均水平。